KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL KEPALA SEKOLAH; UPAYA MENJAWAB PROBLEMATIKA MANAJEMEN PENDIDIKAN ISLAM DI SEKOLAH ISLAM TERPADU


KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL KEPALA SEKOLAH; UPAYA MENJAWAB PROBLEMATIKA MANAJEMEN PENDIDIKAN ISLAM DI SEKOLAH ISLAM TERPADU

Oleh: Ahmad Saefudin

BAB I

PENDAHULUAN

Latar Belakang

Fenomena maraknya “Sekolah Islam Terpadu”[1] yang menerapkan keseimbangan antara materi-materi pembelajaran yang bersifat umum (baca: di luar disiplin ilmu-ilmu keislaman) dengan materi keagamaan, patut kita apresiasi. Setidaknya, sinisme masyarakat terhadap lembaga pendidikan formal berlabel “Islam-Swasta” -yang selama ini dianggap sebagai second institusi- mulai terkikis. “Sekolah Islam Swasta” tidak lagi berstatus sebagai pelengkap “Sekolah Negeri”. Bahkan, di beberapa daerah, tingkat kepercayaan publik (public trust) terhadap “Sekolah Islam Terpadu” lebih tinggi jika dibandingkan dengan “Sekolah Negeri”.[2] Sebagai contoh, di Daerah Istimewa Yogyakarta (DIY), masyarakat muslim lebih nyaman menitipkan putra-putrinya di “Sekolah Islam Swasta” baik yang bernaung di bawah Muhammadiyah, Nahdlatul Ulama (NU), maupun organisasi kemasyarakatan lain.

Di satu sisi, sudah menjadi “rahasia umum” bahwa manajemen pendidikan di “Sekolah Islam Swasta” masih perlu banyak perbaikan. Manajemen kepemimpinan yang masih mengedepankan sistem “dinasti” berlatar belakang keluarga atau teman dekat, rekruitmen personalia yang kurang profesional, kegiatan kesiswaan sesuka hati dan tidak berbasis pada potensi peserta didik, kurikulum yang tidak komprehensif, tata kelola keuangan yang tidak transparan, dan keterbatasan sarana dan prasarana merupakan problem yang tidak bisa tidak harus segera terselesaikan.

Supaya tuntas dan untuk menghindari ulasan kajian yang terlalu luas, dalam uraian ini penulis membatasi topik permasalahan seputar problem manajemen kepemimpinan di Sekolah Islam Terpadu sebagai ikhtiar untuk menjawab problematika manajemen pendidikan Islam. Harapannya, dengan pelaksanaan kepemimpinan yang efektif, “Sekolah Islam Terpadu” mampu bersaing secara kompetitif dengan “Sekolah Negeri” di tengah pusaran arus pendidikan global.

Rumusan Masalah

Pada makalah ini, penulis merumuskan beberapa masalah yang akan menjadi fokus pembahasan, di antaranya:

  1. Apa yang dimaksud dengan manajemen pendidikan Islam?
  2. Bagaimana problematika manajemen kepemimpinan di Sekolah Islam Terpadu?
  3. Bagaimana solusi atas problematika manajemen kepemimpinan di Sekolah Islam Terpadu?

Tujuan Penulisan

Berdasarkan rumusan masalah di atas, tulisan ini paling tidak bertujuan:

  1. Untuk mengetahui hakikat manajemen pendidikan Islam.
  2. Untuk menjelaskan problematika manajemen kepemimpinan di Sekolah Islam Terpadu.
  3. Untuk menawarkan solusi atas problematika manajemen kepemimpinan di Sekolah Islam Terpadu.

BAB II

KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL KEPALA SEKOLAH; UPAYA MENJAWAB PROBLEMATIKA MANAJEMEN PENDIDIKAN ISLAM DI SEKOLAH ISLAM TERPADU

 

Pengertian Manajemen Pendidikan Islam

Di dalam Kamus Bahasa Indonesia, manajemen berarti penggunaan sumber daya secara efektif untuk mencapai sasaran.[3] Ketika digabungkan dengan kata “pendidikan”, maka Suharsimi Arikunto dan Lia Yuliana mendefinisikan manajemen pendidikan sebagai:

Suatu kegiatan atau rangkaian kegiatan yang berupa proses pengelolaan usaha kerja sama sekelompok manusia yang tergabung dalam organisasi pendidikan, untuk mencapai tujuan pendidikan yang telah ditetapkan sebelumnya, agar efektif dan efisien.[4]

Mujamil Qomar memaknai manajemen pendidikan Islam sebagai suatu proses pengelolaan lembaga pendidikan Islam secara Islami dengan cara menyiasati sumber-sumber belajar dan hal-hal lain yang terkait untuk mencapai tujuan pendidikan Islam secara efektif dan efisien.[5] Pengertian ini kemudian secara spesifik dirinci oleh Muhaimin bahwa pendidikan Islam sekurang-kurangnya bernafaskan dua hal penting yaitu merupakan aktivitas pendidikan yang diselenggarakan dengan niat manifestasi ajaran dan nilai-nilai keislaman dan sistem pendidikan yang dikembangkan dari dan disemangati atau dijiwai oleh ajaran dan nilai-nilai Islam.[6]

Ciri khas pendidikan Islam sebagaimana pandangan Abuddin Nata ialah pendidikan yang mendasarkan seluruh aktivitas pembelajarannya pada ranah ketauhidan.[7] Selain itu, pendidikan Islam berfungsi untuk menyiapkan manusia sebagai khalifah yang mewakili Tuhan di muka bumi. Manusia yang mengorientasikan hidupnya bukan saja untuk kemaslahatan dunia, tetapi lebih dari semua itu, secara transendental menautkan segala aktivitas keduniawian sebagai bekal menelusuri kehidupan yang lebih abadi, yaitu kehidupan akhirat.[8] Problematika Manajemen Pendidikan Islam berarti segala permasalahan yang berkaitan dengan manajemen pendidikan Islam meliputi manajemen kepemimpinan, personalia, kesiswaan, kurikulum, keuangan, dan manajemen sarana dan prasarana.

Problematika Manajemen Kepemimpinan di Sekolah Islam Terpadu

Manajemen kepemimpinan merupakan suatu ilmu yang mengkaji secara komprehensif bagaimana seseorang melaksanakan kepemimpinan dengan mempergunakan seluruh sumber daya yang dimiliki serta dengan selalu mengedepankan konsep dan aturan yang berlaku dalam ilmu manajemen.[9] Penulis tidak akan memperpanjang ulasan distingtif mengenai peristilahan pemimpin, manajer, pelatih, ketua, kepala, dan berbagai derivasinya yang sering dipertukarkan penggunaannya dalam dunia organisasi. Pemimpin yang dimaksud dalam tulisan ini ialah kepala sekolah sebagai orang yang (semestinya) mempunyai kemampuan untuk mempengaruhi perilaku orang lain di dalam kerjanya dengan menggunakan kekuasaan.[10] “Orang lain” bisa berarti tenaga pendidik yang mempunyai jabatan fungsional kelembagaan (seperti Waka. Kurikulum, Waka. Kesiswaan, Kepala Tata Usaha, Bendahara Sekolah) maupun pendidik dan tenaga kependidikan secara umum (guru, tukang kebun, dll.). Kedudukan kepala sekolah sangat fundamental dalam struktur lembaga pendidikan, sebab sosoknya tidak lain –seperti kata Robert J. Starratt- ialah sebagai pemimpin pembaruan sekolah.[11] Tanpa kinerja kepala sekolah yang mumpuni, institusi pendidikan ibarat gerbong kereta api tanpa lokomotif. Tidak akan berjalan sesuai dengan misi (rel) yang telah ditetapkan.

Sayangnya, sistem oligarki kekuasaan terkadang masih tampak dalam manajemen kepemimpinan di Sekolah Islam Swasta. Pihak-pihak otoritatif di lembaga tersebut hanya memberikan kesempatan pada orang dan atau kelompok tertentu saja yang berhak mengisi pos-pos strategis di lingkungan sekolah. Kriteria pemilihan jabatan kepala sekolah tidak didasarkan pada kemampuan menerjemahkan visi institusi, melainkan lebih kepada faktor keturunan, kekerabatan maupun pertemanan. Padahal, progresivitas lembaga pendidikan salah satunya dipengaruhi oleh kepemimpinan kepala sekolah yang visioner.

Selain problem oligarki kekuasaan, kepemimpinan di lembaga pendidikan formal baik Negeri maupun swasta sangat rentan dengan sikap otoritarianisme. Kepala sekolah yang otoriter bersikap sewenang-wenang tanpa melihat situasi serta kondisi. Ia seringkali berlaku tidak adil dalam pengambilan sikap terhadap peserta didik, yaitu lebih mengedepankan rasa senang serta tidak senang. Kasus seperti ini pernah menyita perhatian publik saat puluhan siswa di Rowosari Kendal Jawa Tengah berunjuk rasa menuntut mundurnya kepala sekolah karena dianggap otoriter dalam setiap kebijakannya.[12]

Kegagapan kepala sekolah dalam memimpin para anggotanya menyebabkan Sekolah Islam Terpadu rentan dengan konflik. Dari skala paling kecil berupa konflik intrapersonal (misalnya konflik antara tugas sekolah dengan acara pribadi), interpersonal (konflik antar tenaga pendidik dalam satuan pendidikan), skala sedang seperti konflik intragroup (konflik beberapa guru dalam Musyawaah Guru Mata Pelajaran/MGMP), intraorganisasi (konflik antara bidang kurikulum dengan bidang kesiswaan),[13] hingga skala besar seperti konflik interorganisasi (konflik antara pihak sekolah dengan organisasi masyarakat.[14] Ragam perselisihan ini, ketika tidak terkelola dengan baik, akan memicu pertentangan yang lebih luas sehingga berpotensi melemahkan kinerja setiap individu di dalam satuan pendidikan. Iklim kondusif sekolah terganggu akibat budaya intrik dan saling menjatuhkan.

Oleh karena itu, Sekolah Islam Terpadu membutuhkan kepemimpinan transformasional dari kepala sekolah untuk menyingkirkan berbagai konflik yang terjadi.

Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah di Sekolah Islam Terpadu

Kartini Kartono mengklasifikasikan kepemimpinan ke dalam delapan tipologi, yaitu:

  1. Tipe karismatis

Kekuatan kepemimpinan tipe ini terletak pada energi, daya tarik, dan pembawaan yang luar biasa dalam mempengaruhi orang lain sehingga mempunyai banyak pengikut. Pemimpin dianggap mempunyai kekuatan gaib dan sulit dicarikan teorinya untuk menjelaskan mengapa pemimpin tersebut mempunyai karisma yang besar, sebab merupakan karunia Yang mahakuasa.

  1. Tipe paternalistis, yakni kepemimpinan yang kebapak-bapakan dengan sifat-sifat antara lain:
  2. Pemimpin menganggap bawahannya sebagai manusia yang tidak/belum dewasa atau anak sendiri yang perlu dikembangkan.
  3. Pemimpin bersikap terlalu melindungi (overly protective).
  4. Pemimpin jarang memberikan kesempatan kepada bawahan untuk mengambil keputusan sendiri.
  5. Pemimpin hampir-hampir tidak pernah memberikan kesempatan kepada bawahan untuk berinisiatif.
  6. Pemimpin tidak memberikan kesempatan pegikutnya untuk berimajinasi menurut kreativitas mereka sendiri.
  7. Pemimpin bersikap maha-tahu dan maha-benar.
  8. Tipe militeristis, yaitu kepemimpinan dengan ciri-ciri sebagai berikut:
  9. Lebih banyak menggunakan sistem perintah/komando terhadap bawahan.
  10. Menghendaki kepatuhan mutlak dari bawahan.
  11. Mengedepankan formalitas, upacara-upacara ritual, daan tanda-tanda kebesaran yang berlebihan.
  12. Menuntut adanya disiplin keras dan kaku dari bawahan.
  13. Tidak menghendaki saran, usul, sugesti, dan kritik dari bawahan.
  14. Komunikasi berlangsung searah.
  15. Tipe otokratis

Sesuai dengan namanya (autos = sendiri; kratos = kekuasaan/kekuatan), kepemimpinan ini mendasarkan pada kekuasaan dan paksaan yang mutlak harus dipatuhi. Pemimpin otokratis senantiasa ingin berkuasa absolut, tunggal, merajai keadaan, kaku, dan berorientasi pada struktural.

  1. Tipe laissez faire, yaitu kepemimpinan yang membiarkan anggota kelompoknya untuk mengambil keputusan sendiri. Semua pekerjaan dan tanggung jawab harus dilakukan oleh bawahan dan pemimpin tidak berpartisipasi sedikitpun dalam kelompoknya.
  2. Tipe populistis, yaitu kepemimpinan yang dapat membangunkan solidaritas rakyat. Pemimpin berpegang teguh pada nilai-nilai masyarakat yang tradisional dan mengusung nilai-nilai nasionalisme.
  3. Tipe administratif/eksekutif

Tipologi kepemimpinan ini mampu menyelenggarakan tugas-tugas administratif karena pemimpin bertindak sebagai teknokrat dan administratur yang mampu menggerakkan dinamika pembangunan seperti teknologi, industri, manajemen modern, dan perkembangan sosial masyarakat.

  1. Tipe demokratis

Kepemimpinan demokratis berorientasi pada manusia dan memberikan bimbingan yang efisien kepada para pengikutnya. Kekuatain tipe kepemimpinan ini bukan terletak pada figur pemimpin, melainkan pada partisipasi aktif dari setiap warga kelompok.[15]

Dari tipologi kepemimpinan di atas, Kartono belum memunculkan terma kepemimpinan transformasional. Padahal, James McGroger Burn di era 1978-an dan dikembangkan oleh Bernard M. Bass pada tahun 1985-an telah mengintrodusir konsep “kepemimpinan transformasional” untuk membedakannya dengan konsepsi “kepemimpinan transaksional”.[16] Kepemimpinan transformasional diadopsi dari Bahasa Inggris yaitu leadership dan to transform. Terminologi pertama diartikan oleh Hersey dan Blanchard sebagai the process of directing and influencing the task related activities of an a group members[17] yang dalam bahasa sederhananya bermakna proses mengarahkan dan mempengaruhi aktivitas sebuah kelompok. Sedangkan terminologi kedua bermakna mentransformasikan atau mengubah sesuatu menjadi bentuk lain yang berbeda.[18] Kepemimpinan transformasional adalah kemampuan seorang pemimpin dalam bekerja dengan dan/atau melalui orang lain untuk mentransformasikan secara optimal sumber daya organisasi dalam rangka mencapai tujuan yang bermakna sesuai dengan target capaian yang telah ditetapkan.[19] Sudarwan Danim mengartikan kepemimpinan transformasional kepala sekolah sebagai bentuk atau gaya yang diterapkan kepala sekolah dalam mempengaruhi bawahannya (guru, tenaga administrasi, siswa, dan orang tua peserta didik) untuk mencapai tujuan pendidikan yang diinginkan.[20]

Komponen-komponen yang harus dimiliki oleh Kepala Sekolah Transformatif seperti yang diuraikan oleh Bahar Agus Setiawan dan Abd. Muhith di antaranya:

  1. Idealized influence (pengaruh ideal)[21]

Kepala Sekolah Transformatif mampu memberikan efek positif kepada pengikutnya dalam menegakkan konstruksi visi dan meyakinkan mereka bahwa cita-cita institusi bukan sesuatu yang mustahil untuk diwujudkan. Visi Sekolah Islam Terpadu bagi Kepala Sekolah Transformatif tidak cukup hanya mengekor, mengadopsi, atau bahkan hasil copy-paste dari lembaga sekolah lain. Sebaliknya, dengan cermat Kepala Sekolah Transformatif menawarkan konsep pendidikan yang khas kepada masyarakat sebagai “brand” unggulan institusi. Misalnya, jaminan bahwa alumni Sekolah Islam Terpadu mampu menguasai disiplin ilmu keagamaan yang lebih di bidang fiqh dan al-Qur’an yang tidak akan pernah bisa didapatkan di lembaga pendidikan lain.

Proses kepemimpinan selain sebagai kekuatan untuk menggerakkan elemen organisasi juga sebagai media untuk mengarahkan dan mempengaruhi aktivitas-aktivitas yang berkaitan dengan pencapaian visi.

  1. Inspirational motivation (motivasi inspirasional)[22]

Kepala Sekolah Transformatif tidak pernah bosan menginspirasi, memotivasi, dan memodifikasi perilaku anggotanya untuk mewujudkan kemungkinan-kemungkinan yang sebelumnya tidak terbayangkan. Ia memanfaatkan peluang sekecil apapun melalui ide-ide inspirasional untuk kemajuan lembaganya dengan cara-cara sederhana. Ia bisa mengurai kondisi anggota-anggotanya yang pasif dan stagnan menjadi aktif-dinamis.

Daya pikat Kepala Sekolah Transformatif pada konteks ini tampak dari retorika artikulatif setiap tutur kata sehingga membangkitkan spirit pengikutnya untuk bekerja lebih produktif.

  1. Intellectual stimulation (stimulasi intelektual)[23]

Dalam hal ini Kepala Sekolah Transformatif meningkatkan kesadaran para pengikutnya terhadap masalah diri dan organisasi untuk dicarikan solusi. Produktivitas pemikiran selalu ditumbuh-kembangkan dalam iklim organisasi. Ia selalu menghargai kreativitas para pengikutnya dan tidak pernah mengekang kebebasan daya cipta.

Dengan demikian, ide-ide segar bagi kesuksesan lembaga tidak hanya lahir dari dominasi pemikiran kepala sekolah, tetapi semua komponen turut andil menyumbangkannya.

  1. Individual consideration (pertimbangan individual)[24]

Kepala Sekolah Transformatif senantiasa merenung, berpikir, dan terus mengidentifikasi kebutuhan karyawannya, mengenali kemampuan karyawannya, mendelegasikan wewenangnya, memberikan perhatian, membimbing, dan melatih para pengikut secara khusus agar mencapai sasaran organisasi, memberikan dukungan, membesarkan hati, dan memberikan pengalaman-pengalaman tentang pengembangan kepada pengikut.

Dalam menjelaskan empat komponen kepemimpinan transformasional di atas, Raihani –berdasarkan konsepsi Leithwood dan Jantzi- menyusun suatu model yang hampir mirip. Menurutnya kepemimpinan transformasional mengandung enam dimensi, yaitu menyokong pembangunan visi dan tujuan; membangun suatu struktur pengambilan keputusan yang kolaboratif; memberi contoh praktik-praktik profesional yang baik; memberikan stimulasi intelektual; dan menetapkan ekspektasi performa tertinggi.[25]

Selain itu, Kepala Sekolah Transformatif juga dituntut jeli dalam menilai keefektifan kinerjanya dalam indikator-indikator yang terukur. Indikator tersebut oleh Mulyasa dijabarkan sebagai berikut:

  1. Kepala sekolah yang memiliki visi yang kuat tentang masa depan sekolahnya, dan mampu mendorong semua warga sekolah untuk mewujudkannya;
  2. Memiliki harapan tinggi terhadap prestasi peserta didik dan kinerja seluruh warga sekolah;
  3. Senantiasa memprogramkan dan menyempatkan diri untuk mengadakan pengamatan terhadap berbagai aktivitas guru dam pembelajaran di kelas serta memberikan umpan balik (feedback) yang positif dan konstruktif dalam rangka memecahkan masalah dan memperbaiki pembelajaran;
  4. Mendorong pemanfaatan waktu secara efisien dan merancang prosedur untuk meminimalisasi stres dan konflik negatif;
  5. Mendayagunakan berbagai sumber belajar dan melibatkan seluruh warga sekolah secara kreatif, produktif, dan akuntabel;
  6. Memantau kemajuan peserta didik baik secara individual maupun kelompok, serta memanfaatkan informasi untuk mengarahkan perencanaan pembelajaran;
  7. Melakukan evaluasi dan perbaikan secara berkesinambungan.[26]

Tanpa bermaksud melakukan simplifikasi, Mulyono memberikan garansi terhadap kualitas kepala sekolah yang berhasil menjalankan roda kepemimpinannya, yaitu kepala sekolah yang paham terhadap visi-misi, memiliki kompetensi, mempunyai integritas, dan berpendirian teguh.[27]

Dengan bahasa yang berbeda, Abuddin Nata memberikan syarat kualitatif bagi kepala sekolah. Pertama, memiliki kemampuan technical skill. Kepala sekolah dituntut menguasai kemampuan yang bersifat teknis-operasional seperti menggunakan alat teknologi informasi dan komunikasi, mengatur tata ruang kerja, menentukan standart operating procedure (SOP), dan lain sebagainya. Kedua, memiliki leadership skill. Sebagai pemimpin, kepala sekolah harus cakap dalam mempengaruhi, mengarahkan, membimbing, dan menggerakkan sumber tenaga kerja agar bekerja secara efektif (berhasil guna) dan efisien (tepat guna) sesuai dengan prosedur yang telah ditetapkan. Ketiga, kematangan emotional skill. Kepala sekolah mampu mengelola dan mengendalikan emosi secara positif dengan cara merasakan apa yang dirasakan orang lain. Keempat, communication skill, yaknikemampuan kepala sekolah dalam berinteraksi dan membangun hubungan kerja dengan orang lain. Kelima, moral skill, yakni kemampuan untuk memberikan bobot dan makna dari sesuatu seperti kejujuran, keadilan, kebersamaan, demokrasi, dan keinginan untuk mewujudkan kesejahteraan bagi sesama. Keenam, spiritual skill, kemampuan kepala sekolah untuk memberikan makna ilahiah dan transendental atas sesuatu pekerjaan yang dilakukan, sehingga pekerjaan tersebut akan terhindar dari tujuan-tujuan yang bertentangan dengan ajaran agama.[28]

Kepemimpinan transformasional Kepala Sekolah di Sekolah Islam Terpadu sekurang-kurangnya tercermin dari lima hal pokok, yaitu:[29]

  1. Kepala Sekolah Transformatif memiliki sensitivitas terhadap pengembangan organisasi.

Pengembangan organisasi di lingkungan sekolah mengacu pada prinsip manajemen; the right man in the right place and in the right job. Proses pengangkatan tenaga pendidik dan kependidikan mengedepankan aspek profesionalisme, kompetensi, dan kapabilitas serta tidak asal comot dengan seleksi kompetitif yang transparan. Jika perlu, Kepala Sekolah mengagendakan program fit dan propertest untuk mengetahui sekaligus menguji kesiapan dan kelayakan calon tenaga pendidik dan kependidikan.

  1. Mengembangkan visi bersama antarkomunitas organisasi.

Kepala Sekolah Transformatif tidak cepat puas atas capaian kolektif kelembagaan. Evaluasi berkala terhadap visi institusi harus terus dilakukan sesuai dengan dinamika dan kebutuhan masyarakat. Sekolah Islam Terpadu seyogyanya mulai berani melebarkan sayapnya ke bidang science, tidak melulu berkutat pada ilmu-ilmu agama.

  1. Mendistribusikan peran kepemimpinan.

Kepala Sekolah memberikan kesempatan kepada jajaran struktural yang ada di bawahnya untuk menahkodai program-program kerja tertentu yang berpedoman pada asas proporsionalitas. Iklim kompetisi yang dinamis di internal lingkungan sekolah akan memacu setiap individu untuk berprestasi.

  1. Mengembangkan kultur sekolah.

Kepala Sekolah membudayakan iklim kerja positif, disiplin, dan bertanggung jawab mulai dari dirinya, tenaga pendidik dan kependidikan, peserta didik, hingga lingkungan sekitar.

  1. Melakukan usaha-usaha restrukturisasi di sekolah.

Kepala Sekolah secara periodik melakukan penyegaran terhadap posisi dan jabatan strategis untuk menghindari status quo yang dikhawatirkan berimbas pada stagnasi organisasi. Kepala sekolah tidak segan memberikan reward kepada setiap individu yang berprestasi dan punishment bagi yang gagal dalam menjalankan mandat institusi.

BAB III

PENUTUP

 Kesimpulan

  1. Manajemen pendidikan Islam adalah suatu proses pengelolaan lembaga pendidikan Islam secara Islami dengan cara menyiasati sumber-sumber belajar dan hal-hal lain yang terkait untuk mencapai tujuan pendidikan Islam secara efektif dan efisien.
  2. Salah satu problematika manajemen pendidikan Islam ialah persoalan manajemen kepemimpinan. Di Sekolah Islam Swasta, tidak jarang kita melihat pihak-pihak otoritatif hanya memberikan kesempatan pada orang dan atau kelompok tertentu saja yang berhak mengisi jabatan kepala sekolah. Kriteria pemilihan tidak didasarkan pada kemampuan menerjemahkan visi institusi, melainkan lebih kepada faktor keturunan, kekerabatan maupun pertemanan.
  3. Untuk menjawab problem manajemen kepemimpinan di Sekolah Islam Terpadu dibutuhkan model kepemimpinan transformasional bagi kepala sekolah yang tercermin dari: kepemilikan sensitivitas terhadap pengembangan organisasi, pengembangan visi bersama antarkomunitas, pendistribusian peran kepemimpinan, pengembangan kultur sekolah, dan melakukan usaha-usaha restrukturisasi di sekolah secara periodik.

Saran

  1. Sebaiknya pemilihan jabatan kepala sekolah di Sekolah Islam Terpadu didasarkan pada kemampuan menerjemahkan visi institusi, bukan karena faktor keturunan, kekerabatan maupun pertemanan. Pengembangan organisasi di lingkungan sekolah mengacu pada prinsip manajemen; the right man in the right place and in the right job. Proses pengangkatan tenaga pendidik dan kependidikan mengedepankan aspek profesionalisme, kompetensi, dan kapabilitas serta tidak asal comot dengan seleksi kompetitif yang transparan. Jika perlu, Kepala Sekolah mengagendakan program fit dan propertest untuk mengetahui kesiapan dan kelayakan calon tenaga pendidik dan kependidikan.
  2. Kepala Sekolah Transformatif tidak cepat puas atas capaian kolektif kelembagaan. Evaluasi berkala terhadap visi institusi harus terus dilakukan sesuai dengan dinamika dan kebutuhan masyarakat. Sekolah Islam Terpadu seyogyanya mulai berani melebarkan sayapnya ke bidang science, tidak melulu berkutat pada ilmu-ilmu agama.
  3. Kepala Sekolah memberikan kesempatan kepada jajaran struktural yang ada di bawahnya untuk menahkodai program-program kerja tertentu berpedoman pada asas proporsionalitas. Iklim kompetisi yang dinamis di internal lingkungan sekolah akan memacu setiap individu untuk berprestasi.
  4. Kepala Sekolah membudayakan iklim kerja positif, disiplin, dan bertanggung jawab mulai dari dirinya, tenaga pendidik dan kependidikan, peserta didik, hingga lingkungan sekitar.
  5. Kepala Sekolah secara periodik melakukan penyegaran terhadap posisi dan jabatan strategis untuk menghindari status quo yang dikhawatirkan berimbas pada stagnasi organisasi. kepala sekolah tidak segan memberikan reward kepada setiap individu yang berprestasi dan punishment bagi yang gagal dalam menjalankan mandat institusi.

 

DAFTAR PUSTAKA

Arikunto, Suharsimi dan Lia Yuliana, Manajemen Pendidikan, cet. ke-1, Yogyakarta: Aditya Media bekerjasama dengan Fakultas Ilmu Pendidikan Universitas Negeri Yogyakarta, 2008.

Asmani, Jamal Ma’mur, Manajemen Pengelolaan dan Kepemimpinan Pendidikan Profesional, cet. ke-1, Yogyakarta: Diva Press, 2009.

Danim, Sudarwan dan Suparno, Manajemen dan Kepemimpinan Transformasional Kekepalasekolahan: Visi dan Strategi Sukses Era Teknologi, Situasi Krisis, dan Internasionalisasi Pendidikan, cet. ke-1, Jakarta: Rineka Cipta, 2009.

Danim, Sudarwan, Menjadi Komunitas Belajar; Kepemimpinan Transformasional dalam Komunitas Organisasi Pembelajaran, cet. ke-1, Jakarta: PT. Bumi Aksara, 2003.

Fahmi, Irham, Manajemen Kepemimpinan; Teori dan Aplikasi, cet. ke-2, Bandung: Alfabeta, 2013.

http://kamusbahasaindonesia.org/manajemen.Akses tanggal 3 Maret 2014.

http://www.suaramerdeka.com/harian/0707/21/kot21.htm. Akses tanggal 30 Mei 2014.

http://www.tribunnews.com/nasional/2011/04/27/kepesek-otoriter-bu-guru-pun-dijemur-di-teriknya-matahari.Akses tanggal 30 Mei 2014.

Karim, Mohammad, Pemimpin Transformasional di Lembaga Pendidikan Tinggi, cet. ke-1, Malang: UIN-Maliki Press, 2010.

Kartono, Kartini, Pemimpin dan Kepemimpinan, cet. ke-17, Jakarta: Rajawali Pers, 2010.

Muhaimin, dkk., Manajemen Pendidikan; Aplikasinya dalam Penyusunan Rencana Pengembangan Sekolah/Madrasah, cet. ke-2, Jakarta: Kencana, 2010.

Mulyasa, E., Menjadi Kepala Sekolah Profesional, cet. ke-9, Bandung: PT. Remaja Rosdakarya, 2007.

__________, Manajemen dan Kepemimpinan Kepala Sekolah, cet. ke-2, Jakarta: Bumi Aksara, 2012.

Mulyono, Educational Leadership; Mewujudkan Efektivitas Kepemimpinan Pendidikan, cet. ke-1, Malang: UIN-Malang Press, 2009.

Mutohar, Prim Masrokan, Manajemen Mutu Sekolah; Strategi Peningkatan Mutu dan Daya Saing Lembaga Pendidikan Islam, cet. ke-1, Yogyakarta: Ar-Ruzz Media, 2013.

Nata, Abuddin, Manajemen Pendidikan; Mengatasi Kelemahan Pendidikan Islam di Indonesia, cet. ke-5, Jakarta: Kencana, 2012.

Qomar, Mujamil, Manajemen Pendidikan Islam; Strategi Baru Pengelolaan Lembaga Pendidikan Islam, Yogyakarta: Erlangga, 2007.

Raihani, Kepemimpinan Sekolah Transformatif, cet. ke-2, Yogyakarta: LKiS, 2010.

Setiawan, Bahar Agus dan Abd. Muhith, Transformational Leadership; Ilustrasi di Bidang Organisasi Pendidikan, cet. ke-1, Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada, 2013.

Starratt, Robert J., Menghadirkan Pemimpin Visioner, terj. Y. Triyono, SJ. dan Henricus Tugimin Sasminto, cet. ke-5, Yogyakarta: Kanisius, 2007.

[1] Pada prinsipnya, istilah “Sekolah Islam Terpadu” pada tulisan ini tidak hanya mengacu pada institusi pendidikan yang secara eksplisit menamakan dirinya sebagai lembaga pendidikan “Islam Terpadu (IT)”, namun juga mencakup lembaga pendidikan Islam Swasta secara umum yang secara konseptual memadukan kurikulum pembelajaran “umum” dan “agama”. Sehingga, untuk selanjutnya, penulis akan menggunakan secara bergantian terma “Sekolah Islam Terpadu” dan “Sekolah Islam Swasta” dalam kerangka pikir yang sama pada kajian ini.

[2] Pendapat ini masih bersifat asumsi pribadi dari penulis berdasarkan pengalaman sebagai tenaga pendidik, sehingga akurasi kebenarannya masih perlu diuji dan dibuktikan dengan melakukan penelitian elaboratif. Sebagai bukti empiris, pada bulan Pebruari 2014 di Sekolah Dasar (SD) Muhammadiyah Suronatan Yogyakarta, sudah mengadakan seleksi internal terhadap calon peserta didik baru. Hasilnya, pada tahun pelajaran mendatang, kuota peserta didik baru sudah terpenuhi. Padahal, pendaftaran peserta didik baru tahun pelajaran 2014/2015 belum dibuka secara resmi oleh Pemerintah.

[3]http://kamusbahasaindonesia.org/manajemen. Diakses tanggal 3 Maret 2014.

[4] Suharsimi Arikunto dan Lia Yuliana, Manajemen Pendidikan, cet. ke-1 (Yogyakarta: Aditya Media bekerjasama dengan Fakultas Ilmu Pendidikan Universitas Negeri Yogyakarta, 2008), hlm. 4.

[5] Mujamil Qomar, Manajemen Pendidikan Islam; Strategi Baru Pengelolaan Lembaga Pendidikan Islam (Yogyakarta: Erlangga, 2007), hlm. 10.

[6] Unsur pertama dapat dikelompokkan ke dalam beberapa jenis lembaga pendidikan, yaitu Pondok Pesantren atau Madrasah Diniyah, Pendidikan Anak Usia Dini (PAUD)/Raudlatul Athfal (RA) dan pendidikan lanjutannya seperti Madrasah Tsanawiyah (MTs), Madrasah Aliyah (MA), atau Perguruan Tinggi Agama Islam baik Negeri maupun Swasta (PTAIN/S), pelajaran agama Islam di sekolah/madrasah/perguruan tinggi sebagai suatu mata pelajaran atau mata kuliah dan atau program studi, serta pendidikan Islam dalam keluarga, di tempat-tempat ibadah, forum-forum kajian keislaman, dan majlis taklim yang digerakkan melalui jalur pendidikan nonformal dan informal. Unsur kedua meliputi pendidik/guru/dosen dan tenaga kependidikan lainnya yang melakukan dan mengembangkan aktivitas kependidikannya disemangati oleh ajaran dan nilai-nilai keislaman. Selain itu, juga komponen-komponen pendidikan lainnya seperti tujuan dan materi pembelajaran yang berciri khas Islam. Selengkapnya lihat dalam Muhaimin, dkk., Manajemen Pendidikan; Aplikasinya dalam Penyusunan Rencana Pengembangan Sekolah/Madrasah, cet. ke-2 (Jakarta: Kencana, 2010), hlm. 3-4.

[7] Abuddin Nata, Manajemen Pendidikan; Mengatasi Kelemahan Pendidikan Islam di Indonesia, cet. ke-5 (Jakarta: Kencana, 2012), hlm. 198.

[8] Inilah yang disebut oleh Abuddin Nata sebagai tujuan inti dari pendidikan Islam. Ibid.,hlm. 199.

[9] Irham Fahmi, Manajemen Kepemimpinan; Teori dan Aplikasi, cet. ke-2 (Bandung: Alfabeta, 2013), hlm. 2.

[10] Pengertian ini diambil dari Jamal Ma’mur Asmani, Manajemen Pengelolaan dan Kepemimpinan Pendidikan Profesional, cet. ke-1 (Yogyakarta: Diva Press, 2009), hlm. 100.

[11] Robert J. Starratt, Menghadirkan Pemimpin Visioner, terj. Y. Triyono, SJ. dan Henricus Tugimin Sasminto, cet. ke-5 (Yogyakarta: Kanisius, 2007), hlm. 11.

[12]Salah satu peserta didik mengungkapkan kepala sekolah bertindak sewenang-wenang, misalnya, memarahi siswa di depan orang banyak tanpa melihat situasi dan kondisi. Kepala sekolah juga tidak transparan dalam memberikan laporan keuangan program pengadaan seragam sekolah bagi peserta didik baru. Lihat selengkapnya dalam http://www.suaramerdeka.com/harian/0707/21/kot21.htm. berbeda lagi dengan fenomena otoritarianisme kepala sekolah yang terjadi di Surabaya. Seorang pendidik diberlakukan tidak adil oleh kepala sekolahnya dengan cara dijemur di tengah terik matahari tanpa alas an yang jelas. Cerita itu berawal ketika Nani (salah seorang pendidik) melihat seorang wali murid yang berada di luar pagar sekolah yang ingin mengajaknya bicara. Karena tak terdengar dengan jelas ucapan dari sang wali murid itu, Nani kemudian minta dia masuk ke halaman sekolah. Tapi, si wali murid tidak mau karena hanya memakai sandal jepit.Nani akhirnya mengalah. Guru kelas VI A SDN Tandes Lor Surabaya itu menghampiri wali murid tersebut untuk mendengar lebih jelas. Jarak Nani dengan wali murid itu agak jauh karena masih dipisahkan pagar sekolah.Nani menceritakan, wali murid tersebut ingin mengajukan koreksi nama anaknya. Sebab, nama yang tertera di buku rapor tidak sesuai dengan nama di akta kelahiran. Nani lantas berjanji memperbaiki karena nama itu belum dicantumkan ke ijazah sehingga perbaikannya mudah. Tak dikira Nani, ketika pembicaraan belum usai, Wahyu Ningsih (Sang Kepala Sekolah) memanggilnya. Tanpa alasan dan dimintai keterangan apa pun, Wahyu Ningsih itu mencela Nani. “Ngomong terus saja !!! Ayo berdiri di sini (di bawah tiang bendera),” cerita Nani sembari terisak-isak saat menggambarkan bagaimana Wahyu Ningsih memerintah sambil menudingkan jarinya ke tempat di bawah tiang bendera di halaman sekolah.Mendapat perintah itu, Nani tidak berani membantah. Ia pun beridiri di bawah tiang bendera sekitar pukul 10.00 WIB. Namun, panas matahari yang mulai menyengat membuat Nani tidak kuat lagi untuk terus berdiri. Ia lantas mencari tempat teduh, dan tidak menghiraukan lagi perintah itu. Selengkapnya lihat dalam http://www.tribunnews.com/nasional/2011/04/27/kepesek-otoriter-bu-guru-pun-dijemur-di-teriknya-matahari. Akses tanggal 30 Mei 2014.

[13] Konflik intraorganisasi meliputi empat jenis, yaitu konflik vertikal (antara atasan dengan bawahan), horizontal (antarkaryawan atau departemen dalam hierarki yang sama), konflik lini-staf (contohnya antara kepala sekolah dengan tenaga administrasi) dan konflik peran (misalnya kepala sekolah menjabat sebagai ketua dewan pendidikan). E. Mulyasa, Menjadi Kepala Sekolah Profesional, cet. ke-9 (Bandung: PT. Remaja Rosdakarya, 2007), hlm. 244.

[14] Ibid., hlm. 242-244.

[15] Kartini Kartono, Pemimpin dan Kepemimpinan, cet. ke-17 (Jakarta: Rajawali Pers, 2010), hlm. 80-86.

[16] Sebagaimana tercantum dalam catatan kaki ke-18 dari Bahar Agus Setiawan dan Abd. Muhith, Transformational Leadership; Ilustrasi di Bidang Organisasi Pendidikan, cet. ke-1 (Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada, 2013), hlm. 102. Ulasan lebih lengkap untuk mengetahui perbedaan model kepemimpinan transformasional dengan model kepemimpinan lain dijelaskan oleh Mohammad Karim dalam karyanya Pemimpin Transformasional di Lembaga Pendidikan Islam. Secara ringkas, model kepemimpinan, menurutnya diklasifikasikan ke dalam lima model. 1) Tradisional yaitu kepemimpinan yang berangkat dari semangat penguasaan kepada orang lain. Fokus garapannya ialah segala hal yang bersifat pragmatis untuk memenuhi keinginan-keinginan biologis seperti makan, minum, seks, dll. Cara-cara yang ditempuh adalah peperangan, pembunuhan, pendudukan, pengusiran, dan penguasaan. 2) Transaksional yakni kepemimpinan yang berangkat dari semangat ingin memiliki apa yang dimiliki oleh orang lain. Fokus garapannya adalah segala hal yang menarik dan sedang dimiliki oleh orang lain. Cara-cara yang dilakukan ialah dengan tawar menawar atau transaksi. 3) Transformasional. Model kepemimpinan ini berangkat dari semangat dan keinginan kuat untuk mentransformasi organisasi menuju perubahan dan perbaikan. Fokus garapannya ialah mewujudkan visi organisasi. 4) Spiritual, yaitu kepemimpinan yang berangkat dari nilai-nilai ketuhanan. Fokus garapannya ialah pemberdayaan kepribadian individu-individu dalam organisasi agar mengasah dan memunculkan nilai-nilai agung keilahian. 5) Karismatik. Kepemimpinan ini berangkat dari semangat untuk menyelesaikan kekacauan sosial yang terjadi dengan menawarkan visi sebagai solusi. Fokus garapannya ialah individu-individu di dalam masyarakat untuk disatukan dan diikat dalam jaringan emosional yang kuat terhadap visi yang ditawarkan. Mohammad Karim, Pemimpin Transformasional di Lembaga Pendidikan Tinggi, cet. ke-1 (Malang: UIN-Maliki Press, 2010), hlm. 4-5.

[17] Hersey dan Blanchard dalam Sudarwan Danim dan Suparno, Manajemen dan Kepemimpinan Transformasional Kekepalasekolahan: Visi dan Strategi Sukses Era Teknologi, Situasi Krisis, dan Internasionalisasi Pendidikan, cet. ke-1 (Jakarta: Rineka Cipta, 2009), hlm. 41.

[18] Sudarwan Danim, Menjadi Komunitas Belajar; Kepemimpinan Transformasional dalam Komunitas Organisasi Pembelajaran, cet. ke-1 (Jakarta: PT. Bumi Aksara, 2003), hlm. 54.

[19] Ibid.

[20] Sudarwan Danim dan Suparno, Manajemen dan Kepemimpinan …, hlm. 50.

[21] Bahar Agus Setiawan dan Abd. Muhith, Transformational Leadership …, hlm. 154.

[22] Ibid., hlm. 162.

[23] Ibid., hlm. 170.

[24] Ibid., hlm. 176.

[25] Raihani, Kepemimpinan Sekolah Transformatif, cet. ke-2 (Yogyakarta: LKiS, 2010), hlm. 32.

[26] E. Mulyasa, Manajemen dan Kepemimpinan Kepala Sekolah, cet. ke-2 (Jakarta: Bumi Aksara, 2012), hlm. 21-22.

[27] Mulyono, Educational Leadership; Mewujudkan Efektivitas Kepemimpinan Pendidikan, cet. ke-1 (Malang: UIN-Malang Press, 2009), hlm. 73-77.

[28] Abuddin Nata, Manajemen Pendidikan …, hlm. 367-368. Bandingkan dengan analisis Prim Masrokan Mutohar tentang penilaian keberhasilan pelaksanaan kepemimpinan yang dilandaskan pada: 1) Kemampuan kepala madrasah, meliputi technical skills, human skills, dan conceptual skill, 2) Pengaruh terhadap orang lain, 3) Interaksi individu dan kelompok, 4) kerja sama, 5) Tujuan (visi-misi madrasah), 6) Efektivitas dan efisiensi. Prim Masrokan Mutohar, Manajemen Mutu Sekolah; Strategi Peningkatan Mutu dan Daya Saing Lembaga Pendidikan Islam, cet. ke-1 (Yogyakarta: Ar-Ruzz Media, 2013), hlm. 237-238.

[29] Sudarwan Danim dan Suparno, Manajemen dan Kepemimpinan …, hlm. 53.

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s